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景區(qū)一直是旅游業(yè)的一個(gè)重要的板塊，旅游業(yè)的相關(guān)配套都是圍繞景區(qū)而設(shè)置的，一些地區(qū)甚至主要的經(jīng)濟(jì)收入來源就來自本轄區(qū)的高等級(jí)景區(qū)。而這些景區(qū)的收入大多是來自門票收入，尤其是觀光型高等級(jí)景區(qū)。隨著市場化的調(diào)整和消費(fèi)結(jié)構(gòu)的變化，以門票主導(dǎo)的景區(qū)經(jīng)濟(jì)正在走向一個(gè)十字路口。

01/景區(qū)評(píng)級(jí)制度下的門票經(jīng)濟(jì)

中國的景區(qū)評(píng)級(jí)制度始于1999年，因?yàn)殚T票經(jīng)濟(jì)離不開評(píng)級(jí)制度，級(jí)別越高的景區(qū)，知名度越高，門票價(jià)格也就收的越高。首批國家4A級(jí)旅游景區(qū)是在2001年召開的全國旅游工作會(huì)議上宣布的，187家旅游景區(qū)獲此殊榮，標(biāo)志著A級(jí)旅游景區(qū)在中國的正式出現(xiàn)。從此A級(jí)景區(qū)數(shù)量不斷增加，到2004年，A級(jí)以上旅游景區(qū)增加了811個(gè)。

從2005年開始，景區(qū)的最高等級(jí)由4A變?yōu)?A，當(dāng)年北京故宮、八達(dá)嶺長城、黃山等66家景區(qū)獲得5A評(píng)級(jí)。在旅游人次大規(guī)模的增長下，這些5A景區(qū)基本上成為當(dāng)?shù)刂匾氖杖雭碓?。截?022年，我國已經(jīng)擁有318家5A級(jí)景區(qū)，1300個(gè)4A級(jí)景區(qū)。

這些數(shù)量龐大的景區(qū)匯聚成了中國過去三十年的旅游版圖，無數(shù)的旅行社、旅行車、導(dǎo)游等穿梭在城市與景區(qū)之間，這些高等級(jí)景區(qū)大部分是要收取門票的，而且是靠門票為主要收入來源。

而據(jù)某機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)了175家5A級(jí)景區(qū)，平均票價(jià)是108元，僅有15家不收門票。

02/行政化為主導(dǎo)的景區(qū)發(fā)展現(xiàn)狀

在過去的景區(qū)管理中，很多景區(qū)還處于行政管理體制下，如“景區(qū)管委會(huì)”等形式，這種形式在各地普遍存在。如一些5A級(jí)景區(qū)的管委會(huì)一般是‘縣處級(jí)’單位，運(yùn)行體制和架構(gòu)參照一個(gè)縣級(jí)組織。其他高等級(jí)景區(qū)大都為國有或者地方文旅部門管理等。

在這種情況下，如果單從運(yùn)營的角度，大部分景區(qū)是不能盈利的。一方面是管理體制的問題，還有一方面是收入單一。而收入單一的核心原因是內(nèi)容單一，大部分景區(qū)處于觀光型，門票+游覽車組成了景區(qū)重要的收入來源。這就是大部分景區(qū)處于1.0時(shí)代。

在過去三年的疫情影響下，景區(qū)迎來了前所未有的困境，絕大多數(shù)景區(qū)都處于虧損。在A股，有13家景區(qū)上市公司，如峨眉山、黃山旅游等，這些公司依靠優(yōu)質(zhì)的獨(dú)占性風(fēng)景，在高峰時(shí)期獲得一定的收益，成功登陸資本市場。

景區(qū)的發(fā)展逐漸衍生成為一條產(chǎn)業(yè)鏈。景區(qū)的本質(zhì)還是門票生意，而景區(qū)的附加產(chǎn)業(yè)則在土地和房地產(chǎn)上實(shí)現(xiàn)，景區(qū)周邊在過去房地產(chǎn)發(fā)展時(shí)期產(chǎn)生了大量的所謂度假房產(chǎn)，地方政府實(shí)現(xiàn)了直接的收益。

當(dāng)回歸理性，沒有了地產(chǎn)和其他附件，單從景區(qū)的角度講，除了少部分擁有獨(dú)占性資源的景區(qū)依然會(huì)依靠門票生存，而其他大部分可復(fù)制或無核心競爭力的景區(qū)。

未來將靠什么來生存，消費(fèi)者會(huì)不會(huì)為一個(gè)沒有獨(dú)特的觀光景區(qū)買單？是需要思考的。

03/旅游結(jié)構(gòu)變化，將倒逼景區(qū)改革

近些年來，我們發(fā)現(xiàn)景區(qū)越來越多，有一些山川美景的資源都被圈占起來收取門票牟利。這是利益驅(qū)動(dòng)，有利就有行動(dòng)，也是全民旅游時(shí)代的過程。但疫情之后，旅游經(jīng)濟(jì)走向一個(gè)理智的時(shí)期，消費(fèi)者也越來越自主化，更多的景區(qū)失去了收取門票的競爭力。在這種背景下，未來的景區(qū)該如何生存？

根據(jù)目前的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，過去景區(qū)人流更多依靠的是團(tuán)游，景區(qū)和旅行社及導(dǎo)游組成了一個(gè)堅(jiān)固的利益三角線。但這些年旅游人群發(fā)生了改變，越來越多的年輕人成為旅游主力，他們更追求自由、自主的旅游方式，或者自行成團(tuán)，不再尋求抱團(tuán)來出門度假。

并且，在以觀光方式為主的景區(qū)，年輕人則會(huì)選擇更為小眾和獵奇的新興景點(diǎn)打卡或者享受生活，除了一些獨(dú)特的門票景區(qū)，其他同質(zhì)化嚴(yán)重的景區(qū)無法吸引他們。當(dāng)景區(qū)失去了門票來源，是時(shí)候該思考為什么靠賣門票的觀光景區(qū)無法吸引到現(xiàn)在年輕的旅行者了。

這是80、90、00年后出生的主流度假人群需要的體驗(yàn)和沉浸式度假，而非觀光。這就倒逼旅游目的地需要迎合他們的消費(fèi)需求，去改變景區(qū)運(yùn)營策略，實(shí)現(xiàn)景區(qū)向2.0、3.0方向去轉(zhuǎn)變。

04/去門票化將會(huì)成為主流方向

抱有過去固有思維的景區(qū)管理者，都會(huì)認(rèn)為如果失去了門票，景區(qū)怎么賺錢呢？

從我們調(diào)研的幾家景區(qū)看，如海南呀諾達(dá)景區(qū)，其門票收入僅占全部收入的25%，根據(jù)其負(fù)責(zé)人推測， 若取消門票，景區(qū)的收入不僅不會(huì)下降，有可能還會(huì)提升，這在三亞的部分景區(qū)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了驗(yàn)證。

因?yàn)殚T票本來就限制了一部分客人的選擇，而景區(qū)更多的需要植入更多內(nèi)容，通過這些內(nèi)容產(chǎn)生消費(fèi)，增加收益，并且能解決更多的就業(yè)。

北方的一些景區(qū)在冬季淡季取消門票，開發(fā)冬季旅游滑雪場及其他冰雪項(xiàng)目，從而增加收益。呀諾達(dá)景區(qū)通過增添研學(xué)、拓展、索道、餐飲游樂等各種內(nèi)容，讓內(nèi)容收益逐步成為景區(qū)主要收入來源。這是景區(qū)2.0做法。

而3.0做法需要更多的內(nèi)容，沉浸式體驗(yàn)，以及文化內(nèi)容的植入，實(shí)現(xiàn)文旅融合，這已經(jīng)進(jìn)化到4.0趨勢。

05/內(nèi)容建設(shè)是景區(qū)改革根本

在未來中國景區(qū)發(fā)展過程中，一味的圈占為王就想坐享其成的時(shí)代過去了。未來的景區(qū)只有少部分獨(dú)占性景觀和人文類景點(diǎn)是可以通過門票獲取收益，其他大部分都需要轉(zhuǎn)型，通過內(nèi)容搭建，吸引客源流入，提升服務(wù)專業(yè)水平，提高競爭力。

景區(qū)是一個(gè)衍生產(chǎn)業(yè)鏈，景區(qū)管理者及地方獲益者，需要宏觀思維，在經(jīng)濟(jì)取舍中是否發(fā)展更大的商機(jī)。

其實(shí)一個(gè)成功的景區(qū)，帶動(dòng)的不僅是一個(gè)景區(qū)的發(fā)展，更是環(huán)景區(qū)生態(tài)鏈，酒店、餐飲、特產(chǎn)手工售賣、交通、以及其他可能產(chǎn)生的消費(fèi)，這其實(shí)也是看得見的直接經(jīng)濟(jì)收益。

未來景區(qū)的大勢就是拋棄門票文化，更多的建設(shè)內(nèi)涵文化，從觀光目的地，朝著休閑體驗(yàn)度假目的地方向轉(zhuǎn)變。